Wann macht es Sinn, Arbeit als Teamarbeit zu organisieren? Sind wir ein Team, wenn wir den gleichen Vorgesetzten haben oder agil arbeiten? Und kann uns Teamentwicklung dabei helfen? In diesem Beitrag erfahren Sie, warum Teamarbeit nicht in jedem Fall Sinn macht.
Warum ist es eigentlich so schwer, als Unternehmen agil zu werden? Und ist es überhaupt wünschenswert? Eine Betrachtung jenseits von Wertungen und einfachen Rezepten.
Nur die Stärken entwickeln, und die Schwächen einfach ignorieren? So ist es vielleicht gar nicht gemeint. Es gibt in diesem Zusammenhang einfach einige Missverständnisse, gerade auch zum Thema «Schwächen in einem Team». Diese werden in diesem Beitrag angesprochen.
VUCA ist out, neu haben wir doch BANI! Wirklich? Wenn man genauer hinschaut, so hat die BANI-Welt die VUCA-Welt nicht ersetzt, sondern bietet eine zusätzliche Perspektive – mit einem Fokus auf Psychologie und Wahrnehmung. Beides sollte man als Unternehmen im Auge behalten.
Psychologische Sicherheit ist kein Wohlfühlfaktor für Teams, sondern hat im Gegenteil direkte Auswirkungen auf Wertschöpfung und Innovation. Lesen Sie hier, welche Missverständnisse es zu dem Thema gibt und was sie als Führungskraft konkret tun können, um die psychologische Sicherheit zu steigern.
Traditionelles Feedback fokussiert auf der Vergangenheit und ist deshalb limitiert auf Dinge, welche bereits konkret passiert sind. Der Aspekt der Innovation, des ganz Neuen fällt völlig weg. Aber: Warum sollte man ausgerechnet bei der eigenen Entwicklung bei dem bleiben, was man bereits kennt? Beim Feedforward liegt der Fokus darauf, Menschen zu helfen, das von ihnen selbst Erwünschte zu lernen, eher als sie davon zu überzeugen, was sie «falsch» gemacht haben. Lesen Sie hier, wie es funktioniert.
Die «Komfortzone» ist ein negativ behafteter Begriff. Allgemein wird behauptet, es gäbe keine persönliche Entwicklung, kein Lernen, keine Innovation, wenn man die Komfortzone nicht verlässt. Aber stimmt das überhaupt? Und welche Rolle kann und soll die Führung dabei spielen?
Wer ist eigentlich dafür verantwortlich, Zeit «produktiv» zu nutzen? Und was genau ist eigentlich «unproduktive Zeit»? Produktivität ist eine Eigenschaft eines Systems, nicht von Einzelpersonen. Das gilt es auch zu beachten, wenn man Massnahmen zur Produktivitätssteigerung einführen will.
Viele Organisationen investieren einiges ins Lernen. Sie schicken MitarbeiterInnen gezielt in Trainings und bauen ihr Knowledge-Management aus. Einige halten «Lessons Learnt»-Meetings ab, arbeiten in agilen Frameworks oder organisieren sogar «Fuck-up-Nights». Alles Massnahmen, die das Lernen der Organisation tatsächlich fördern können. Leider gibt es aber auch einige Dinge, welche das organisationale Lernen aktiv hindern. Zwei davon sind ungünstige Feedback-Praktiken und Rituale der Problemvermeidung.
Der Begriff «kultureller Fit» beschreibt, wie gut BewerberInnen zur Organisationkultur passen. Gerade ist allerdings auch «Diversität» ein Modewort im Schnittpunkt von HR und Kultur. Auf den ersten Blick ergibt sich dadurch ein Dilemma: Wenn mir die kulturelle Passung wichtig ist, muss ich dann auf Diversität verzichten? Und schadet zuviel Diversität eigentlich der gemeinsamen Organisationskultur?
